评鉴中心法

评鉴中心法（Assessment center method），是一套行为评鉴技术，其包含多种评鉴工具、多重向度、多重方法、多位受评者、多位评量者，利用团体决议讨论方式，考评受评者的表现，并将受评者成绩结果回馈给受评者，以作为甄选、升迁或训练的参考（吴复新，1997）[1]。

源起

评鉴中心法最早可追溯自第一次世界大战时期，德国政府采纳心理学家建议，运用多重评鉴程序考选德国陆海空军官，并推广于军官及转作文官之应用。英国战争事务局在二次大战时亦采用此评鉴方法甄选军官。1930年代，美国战略情报局为甄选适合从事敌后情报工作人员，邀请心理学院及其他专家学者设计一系列情境测量工具，由多位评鉴委员共同评鉴受测者在压力及挫折下的反应情形，此为评鉴中心法在美国之首度运用。[2] （页面存档备份，存于互联网档案馆）

原理

评鉴中心是一种标准化的评估方法，实施前须先分析标的层级之职位，所应具备之工作能力或态度，并设计或选择能让受测者显示该等能力之模拟状况或测验。实施时，应在既定的控制情况下，让计划升至该职位的人参与模拟实做，或接受面谈，整体过程均由一组经过严格训练且有该等职位工作经验的评审员，在旁观察或主持面谈，并记录受测者的行为表现，各评审员并将所得之资料有系统的整合，就各项工作能力撰写评估报告，俾做为晋升、训练与配置之参考依据。 [3] （页面存档备份，存于互联网档案馆）

评鉴中心法是以受测者在模拟练习中之行为表现，来推测其未来成就之评估方法。其基本假设为在模拟演练中做得好，在实际情况也可做得好。

评鉴中心至少有下列的特点及条件:

被评鉴者的职能及行为展现系依据工作分析获得。
采用多种评鉴技术。
多位评鉴委员。
多重评鉴。
在特定的时间对受测者之行为表现加以考评。
作为遴补、升迁与训练发展的参考依据。

作业流程[4] （页面存档备份，存于互联网档案馆）

前置作业

包含“确认目标职务”、“进行职务分析”、“归纳行为类别”、“确定职能架构”、“选择评鉴工具”及“撰拟题本”。首先经由工作分析，将某一职位（受测者所拟担任之职位）所需之能力、技能及行为等确认清楚，接着再设计或选择数种评鉴工具，据以开发题本、进行测试及设计表单手册。

正式实施

“相关人员训练”、“修正题本及相关表件”、“建立评分机制”及“实施正式评鉴”。为确保评鉴标准之一致性，须借由训练让评鉴委员、策划者及角色扮演人员充分了解评鉴内涵及过程，训练中亦再次检验各个模拟练习是否能展现欲测职能行为，对于相关操作流程也应建立注意事项，并调整修正不适宜之处，最后建立结构化之评分机制，实施正式评鉴。

回馈验证

包含“制作评鉴结果报告书与个别回馈”及“验证与校准”。评鉴结果报告内容包含受测者于评鉴活动行为表现之摘要及评等、受测者行为表现优缺点之摘要及未来发展建议等，并回馈给当事人或机关。回馈通常采书面资料或面对面方式，内容是依据职能项目、模拟演练或两者联结之结果。评鉴活动办理完竣后，逐一对各项执行作业及后续评鉴中心法信效度验证进行检讨，俾作为下次办理修正之依据。

实施状况

政府机关为有效培育高潜力人才，近年来积极运用评鉴中心法作为人才诊断及发展之工具。公务人员保障暨培训委员会（以下简称保训会）于2010年，首次以评鉴中心法遴选具有发展潜力之高阶公务人员参加高阶文官培训飞跃方案，系将评鉴中心法运用在公务人力发展之首例。保训会为求精益求精，复于2011年引进专家顾问，并参采企业界作法，逐步开发设计评鉴工具内涵，已开发之项目包含公事篮演练、无主持人团体讨论、模拟面谈、事实发现演练及个案分析等。

参考文献

吴复新[5]（1997）。评鉴中心法之评鉴工具的选择与模拟演习的设计。空大行政学报第7期，页1-39
吴复新（2005）。评鉴中心法及其在人力资源管理的应用。国家菁英季刊第1卷第1期，页175-204
吴定、吴复新（1989）。评鉴中心法在政府训练机构试行之探讨。中国行政 45期，页1-38
国家文官学院（2015）。国家文官培训运用评鉴中心法作业指南，页7