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危机管理

一个组织应对突发或危机事件的处理过程
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提示：此条目页的主题不是风险管理或灾害管理。

危机管理是一个组织处理可能伤害组织或其利益相关者的破坏性和意外事件的过程。[1] 危机管理是一种组织基于流程和战略的方法，用于识别和应对威胁、意外事件或任何可能损害人员、财产或业务流程的负面中断。 为任何潜在危机做好准备，都需要制定危机管理计划。[2]

危机可以在任何时候发生，无论是否出现征兆，包括但不限于：自然灾害、大规模枪击事件、恐怖主义活动等大规模暴力事件，甚至全球流行病。 除了对人员、财产和流程的任何直接威胁外，危机和关键的紧急情况往往会对成员士气、品牌声誉、顾客满意度（英语：customer satisfaction）甚至供应链产生不可预测的连锁效应（英语：cascade effect）。[2]

危机有三个共同因素：对组织的威胁、突发性事件，以及短暂的决策时间。[3] Venette (2003) 认为，“危机是一个无法再维持旧系统的转型过程”。[4] 因此，第四个定义要素是变革的必要性。如果改变是不需要的，事件可以更准确地被描述为失败或意外。

对关键事件的适当规划包括建立危机管理团队和制定危机管理计划，以保护标的人事物免受伤害，保持业务连续性，实现灾难恢复，并在关键事件发生之前、期间和之后保护资产。 此外，每个组织都必须验证和测试其危机管理计划，并部署正确的应急通讯技术，以支援整个组织的危机反应。[2]

与风险管理不同，风险管理涉及评估潜在威胁并找到避免它们的最佳方法，危机管理涉及在威胁发生之前、期间和之后处理威胁。它是更广泛的管理学背景下的一门学科，包括识别、评估、理解和应对严重情况所需的技能和技术，特别是从危机浮现到恢复过程开始的那一刻。

危机管理研究起源于20世纪80年代的大规模工业和环境灾难[5]，它被认为是公共关系中最重要的过程。[6]

介绍 编辑

危机管理包括

  • 应对危机现实和感官的方法
  • 建立机制，模拟出现的危机，以及后续需要的应对机制
  • 模拟在紧急情况出现时的沟通机制

危机的种类 编辑

在危机管理流程中，需要确定危机的种类，不同的危机需要使用不同的危机管理策略。[7]在潜在危机很大的时候，危机无法分解处理。[7]

Lerbinger[8]将危机划分为以下种类：

  1. 自然灾害
  2. 科技危机
  3. 对抗
  4. 恶意破坏
  5. 组织恶性行为
  6. 工作地点暴力
  7. 谣言
  8. 恐怖主义供给和人造困难

自然灾害 编辑

例子: 2004年印度洋地震 (海啸)

科技危机 编辑

例子: 切尔诺贝利核事故, 埃克森·瓦尔迪兹漏油事故

对抗危机 编辑

例子: PUSH组织(人民联合服务人类组织) 耐克抵制

恶意破坏 编辑

例子: 1982年芝加哥的泰诺事件

组织恶性行为 编辑

管理层采取的可能危害组织和股东的行为。[7] Lerbinger[8]定义了三种行为类型：

管理者技能偏差 编辑

管理者迎合短期的经济盈利，而忽视了更广泛的社会价值和股东利益。这种不平衡的价值观根植于传统的商业中，只注重股东的利益，而往往忽视其他股东，如客户、员工和社区的利益。

例子: 西尔斯公司牺牲客户信任[来源请求]

欺骗 编辑

管理层隐瞒或误导信息。

例子: 美国道康宁硅胶隆胸事件

管理层的错误行为 编辑

有些危机的爆发不是由于歪曲的价值观和欺骗，而是蓄意的非法和无道德行为。

工作地点暴力 编辑

由于员工或前员工在工作地点引起的暴力。

例子: 杜邦莱卡事件[来源请求]

谣言 编辑

例子: 宝洁标志之争

危机管理团队 编辑

对于所有危机管理利益相关者来说，拥有一个全貌观的、共通操作图像（英语：common operational picture）和可靠的应急通信以确保危机响应计划按设计执行是至关重要的。危机管理团队通常包括运营、财务和人力资源人员以及法律方面的代表人。危机经理人是危机团队的关键成员。危机经理人指导组织执行危机管理计划和组织对事件的公关回应。[2]

组织应招募专注从事于危机管理计划组成部分的危机管理团队成员。资讯科技团队成员非常适合管理任何技术组件，而人力资源代表适合在事件发生后执行任何成员支持事务。法定代表人和高级领导成员可以就整体方面之观点提出建议，以确保决策不会危及组织。[2]

危机领导 编辑

Alan Hilburg 将组织危机定义为急性危机或慢性危机。组织心理学者 Erika Hayes James 指出组织危机的两种主要类型：突发危机（英语：sudden crisis）与“闷烧”危机（英语：smoldering crisis）。[9] James 将组织危机定义为“任何由情绪加重的情况，一旦公开，就会引起利益相关者的负面反应，从而有可能威胁到公司或其某些部分的财务状况、声誉或生存”。[10]

突发危机 编辑

在无征兆情况下发生且超出机构控制范围。因此，突发危机通常是机构及其领导层不必负责的情况。

“闷烧”危机 编辑

它们开始时是组织内部相对轻微的问题，由于管理者的疏忽，发展成危机状态。在这些情况下，领导人因危机及其对相关机构的后续影响而遭受指责。[10]

Erika Hayes James 将需要特定危机领导能力的危机分为五个阶段。[10] 每个阶段都包含一个领导者必须克服的障碍，以改善组织的结构和运营。 例如，James 之关于金融服务部门危机的案例研究探讨了为什么危机事件会削弱公众对领导层的信任。 James 的研究表明，正直、积极的意图、能力、相互尊重和透明度等领导能力如何影响信任建立过程。[11]

导因感知 编辑

在这个阶段，领导者应该（但并不总是）感知表明可能发生危机的预警“信号”。危机的感知阶段包括但不限于：

  • 意义建构：代表试图创造秩序，并回顾性地理解所发生的事情。
  • 从其他人的观点理解事情（英语：perspective-taking）：考虑他人或群体观点的能力。

准备与预防 编辑

在这个阶段，危机处理者开始准备或避免在导因感知阶段预示的危机。 Alan Hilburg 已证明使用影响/概率模型（英语：impact/probability model）可以让组织相当准确地预测危机情景。 他认识到最大的组织挑战是“向掌权者说真话”以预测真正最坏的情况。 红十字会等组织的主要任务是为危机事件的升级做好准备并防止其升级。

遏制和损害控制 编辑

危机遏制和损害控制的目标是限制声誉、财务、安全和其他方面对企业生存的威胁。 危机处理者在此阶段努力工作，尽快结束危机，限制对组织的负面宣传，并进入业务恢复阶段。

业务恢复 编辑

当危机来袭时，组织必须能够在危机中继续开展业务，同时计划如何从危机造成的损害中恢复。 危机处理者不仅参与营运持续计划（确定保持组织运行所需的人员、财务和技术资源），而且还将积极追求组织复原能力。

学习 编辑

危机过后，组织决策者采取学习导向，并利用先前的经验来制定新的惯例和行为，最终改变组织的运作方式。同时，有目的和熟练地寻找每个危机情况中的学习机会也会带来帮助。

危机沟通 编辑

主条目：危机公关

当发生可能对组织声誉产生负面影响的意外事件时，组织为与公众和利益相关者进行沟通所做的努力。 这也可以指努力告知员工或公众可能产生灾难性影响的潜在危险。组织可以采取如下步骤来准备和防止沟通危机：定义组织之“哲学”、评估弱点，以及拟定“协议”。[12]

危机管理中的模型和理论 编辑

危机管理模型 编辑

成功地处理危机需要了解如何处理危机。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危机管理的不同阶段，每场危机至少有三个阶段。

  1. 即将发生的麻烦和风险出现信号
  2. 选择市场的逆袭策略
  3. 贯彻变革流程，进行监控

管理危机计划 编辑

没有企业希望危机导致其生产停止，特别是带来大量媒体报道。公众的审视会发现更多财务、政治、法律和政府影响上的问题。危机管理计划涉及提供最佳的应对措施。[13]

危机管理计划使组织为不可预测的情况做好准备，定义角色和回应，并将对组织、其员工和客户的损害降至最低。

分散式企业和团队可能会使危机团队构建、评估和测试危机管理计划的方式复杂化。分散的性质给回应事件或业务中断的团队带来了挑战，并带来许多干扰。[2]

制定危机管理计划 编辑

对每个关键事件做出及时和准确的反应，对于最大程度地减少危机的影响至关重要。危机管理计划必须防止延误、错过任务和分配或滞后的危机反应时间。即使危机并不都是数字化的，“数字化优先”也是制定危机管理计划的最佳方式。例如，如果组织只有一个实体园区，其中运营中心无法正常运作，可能会无法在当地进行解决方案等相关事宜。[2]

在构建危机管理计划时，组织必须促进清晰、快速的沟通和协调，依靠危机管理技术确保人员安全、资产保护以及业务有效恢复。[2]

成功的危机管理计划至少涉及以下主题[2]：

人：人是每个组织最关键的资产之一，企业对员工负有关照义务。确保在每一个关键事件中，危机团队能够答复是否有生命危险，是否存在人身安全问题，以及是否会对员工、客户、访客和供应商产生影响，还有他们将如何收到紧急通知。

关键基础设施：必须检查关键基础设施，以确定它们是否受到事件的影响，或者在发生随着时间推移发生的危机时是否有受到伤害的风险。

技术：危机管理计划也必须涵盖技术。必须考虑是否存在服务中断、信息安全问题或两者兼而有之的风险。必须确定在关键事件期间负责解决技术基础设施中潜在或实际故障之成员。

业务：在危机中，业务流程和活动需要包含在危机管理计划中。必须确认组织是否还能执行关键任务业务流程，以及正确理解危机会影响客户还是对企业产生重大财务影响。

品牌声誉：在危机中，品牌声誉始终处于危险之中。团队成员将如何协作以快速回应以防止任何极端的品牌声誉变化。

评估危机管理计划 编辑

评估危机管理计划需要确定计划的组成部分是否必要且足以保护、管理和从关键事件中恢复，并评估计划行动的可行性。[2]

例如，在全球COVID-19疫情期间，协调恢复面对面授课的高等教育机构有全新的必要条件和潜在可能性。以下问题需要评估以确定是否需要更多资源并确定如何实现预期结果：

  • 当一个人或一群人生病时会发生什么？
  • 如何遵守要求及时在校园中通知疾病的规定？
  • 如何追踪有关报告和通讯数据？
  • 如何协调卫生服务/人力资源/学生和教师团体之间的相关沟通事宜？
  • 如何监控校园的整体运作？

回答类似上述问题（并符合更多规范标准）是制定和评估危机管理和应对计划的必要步骤。[2]

测试危机管理计划 编辑

测试危机管理计划是验证计划持续有效性的不可短缺的步骤。它确保危机管理计划可以按设计执行，并揭示预期操作流程或分配给任务组的人员中的任何落差。定期且根据最新条件变化的测试可以确保计划的任何方面都不会过时。[2]

危机管理计划应针对特定场景进行测试。自然灾害发生、公用设施故障、大规模枪击案等事件模拟是测试场景的示例。基于场景的测试将使危机管理团队能够确保将准确的联系信息和特定于场景的消息增添至危机管理通信解决方案中，并确保紧急通知的执行能按预期进行。[2]

测试危机管理计划可以找出计划与实际间之落差，并使组织能够考虑以下情况：

  • 人为错误：危机通常伴随高压力情境。确保危机管理团队不是在危机发生时才首次体验此类情境并于其中进行危机管理计划行动是至关重要的。
  • 电子邮件疲劳：大量电子邮件容易使人忽略危机通知相关邮件，考虑在紧急事件情境中避免应对能力遭干扰和分散，或许可以尝试以语音通话进行通知。
  • 电子邮件和电话的耗时特性：在危机中分秒必争，使用事先定义的策略和提供自动化的一键式警报的工具将危机反应行动数字化。
  • 分散的劳动力：危机管理计划是否使用集中式解决方案，通过一个集成平台与所有利益相关者进行沟通。[2]

紧急策划 编辑

提前进行紧急预案是危机管理的一个重要部分，是保障组织采取正确措施的第一步。危机管理团队可以彩排可能发生的危机，以及不同的情况出现。计划应明确唯一指定的面对公众的发言人机制，例如公司统一发言人或者是项目的执行人。在危机爆发的头几个小时是至关重要的，所以必须有效率的工作，彩排可规定每个应答流程的时间和时效性。当进行公司外部和内部披露的时候，信息应该准确、有说服力。提供不准确的、经过修改的信息，有可能让公司躺着中枪，恶化形势。危机计划应该包含信息披露指导，让决策者不仅仅考虑短期结果，而且考虑长期的决策结果。[13]

业务继续计划 编辑

危机无疑会导致企业业务的中断，业务继续计划可以最小程度上减少损失，首先，公司应确定保证企业运营的重要功能、流程，每个重要部门必须有自己独立的危机处理计划，以免导致全面失败。危机计划需要经过反复演练，保证其有效性，需要所有涉及人员都对情况保持敏感，尽最大可能处理危机，这才能让危机发生时所有团队成员更快、更有效地处理。[13]

结构-功能系统理论 编辑

结构-功能理论提出，信息披露网络的精细性和企业披露信息的层面。结构-功能理论把企业的信息流分为“网络”和“链接”。信息在组织内的流动称为网络。[14]

创新扩散理论 编辑

埃弗雷特·罗格斯的信息扩散理论说，创新是在一段时间内，通过一定的渠道进行沟通和扩散的。创新扩散发生在一个个人将新想法讲给其他人或几个人听的时候，作为最基本的方式，这个过程包括(1)有一个创新想法 (2)一个个体有使用或感知创新的经验 (3)另一个个体或其他单位还没有创新的知识 (4)一个沟通渠道将两个个体链接

社交媒体的危机管理 编辑

社交媒体加速了危机传播的速度，社交网络如推特等的病毒式传播，让企业相关者可以比传统媒体更快地发布信息，让危机管理更加困难。[15]但是可以通过正确的训练、正确的政策加以弥补，以及采取正确的社交媒体监控工作，来发现可能爆发的危机。[16]社交网络也让危机处理团队可以随时接触、公布信息，了解危机如何影响股东的情绪，以及其他相关社会内容。

危机管理三步骤 编辑

  1. 预防：管理者采取行动，试图预防危机发生，并侦测到潜在危机的警讯。此阶段不可或缺的部分是要与利害关系人建立关系，开诚布公的沟通能使组织及其利害关系人更加了解彼此，也能帮助管理者在问题扩大之前，及早找出问题所在。
  2. 准备：在问题发生时做出详尽的规划来加以应对。这样的规划过程应包含指派一组跨越各种功能的人士，在危机发生时采取行动。危机管理计划(CMP)应该是一份详尽的书面资料，明确规范在危机发生时谁应采取什么步骤，还有一个重要的部分是通讯计划，用来指派一个危机指挥中心，并设立完整的沟通与讯息传递系统。
  3. 防堵：侧重在组织对于一个真实危机的反应，以及所有后续动作，迅速反应是很重要的，除此之外，坦承也是重大的关键，且组织应该说法一致，避免众说纷纭。

危机管理成功案例 编辑

泰诺事件 (强生公司) 编辑

在1982年秋天，有人将65毫克氰化物加入商店的泰诺感冒药胶囊中，导致七人死亡。强生立即召回、销毁了3100万颗胶囊，总价值1亿美元，当时的CEO詹姆斯出现在电视广告和新闻发布会中，说明了公司采取的行动。公司立刻采取了防拆包装，泰诺的销量立刻恢复到危机前的水平。[17]

奥德瓦拉食品事件 编辑

美国食品制造商奥德瓦拉公司的苹果汁被认为导致了大肠杆菌感染，公司丧失了三分之一市场份额。在1996年10月，大肠杆菌在美国华盛顿州爆发，溯源到一种没有经过巴氏灭菌法的苹果汁，来自于奥德瓦拉公司。报告了49个案例，包括儿童死亡。24小时内，奥德瓦拉向FDA和华盛顿健康署申报，建立了每天新闻披露机制，每天定时播出召回最新情况，表达同情、抱歉，并且对所有受害者承担责任，详述大肠杆菌的并发症，并向消费者解释如何处理感染商品。奥德瓦拉通过咨询公司的帮忙，建立了加热工序，在不损害食品味道的情况下，恢复了食品安全性。所有这些信息公布都是通过电视和报纸媒体。

美泰公司 编辑

芭比娃娃制造商美泰公司在2007年夏天有28款产品面临召回，公司用尽了所有新闻发布手段，从消费者和零售商获得了高分。尽管形势攸关，他们都感谢公司的答复。美泰公司在联邦官员发出了召回通知后，立刻组成16人的公关小组，给40家最大的媒体打电话，通知他们注意收召回的最新情况邮件，邀请媒体参加电视会议，并且邀请了约20名记者进行采访。在当周结束时，美泰共答复了约300次美国境内媒体询问。[18]

百事公司 编辑

百事集团在1993年遇到危机，在其百事可乐中发现了注射器。百事要求所有店面在调查前不要下架产品，从而逮捕一人，百事立即发出第一条新闻播报，展示了生产流程，说明工厂污染不可能发生。第二条新闻播报显示了被逮捕的人，第三条新闻显示了一家便利店的监控录像。公司同时和FDA公开合作，公司的话语应答机制完全透明，每一个百事员工都可以提供更多细节。[来源请求]这让整场危机中所有信息透明，在危机解决后，公司采取了一系列特殊的营销机制，例如优惠券等，弥补了进一步损失。[19][来源请求]

危机对股东的影响 编辑

一项危机管理中最前沿的研究是危机如何影响企业的股价，这个研究系统性研究在危机发生后股价的变动，研究了股价恢复甚至超越了危机前的公司(恢复者)，和股价没有恢复的公司(未恢复者)。危机对股东价值的量化研究显示，恢复者提升了原有基础上5%的股价，所有危机转化为机遇后，甚至是一种积极的影响，未恢复者在发生危机的5到50天内没有收到太大影响，但是在一年后导致股价下跌近15。

公共领域的危机管理 编辑

美国早就开始了公共领域的危机管理研究，不管是学校枪击事件，健康事件或恐怖袭击事件，都试图让公共心理尽快恢复。没有社会是对危机免疫的，在现实中，正确的危机管理策略、政策和实践都需要经过多次演练进行发展。

职业机构 编辑

有很多职业机构提供相关的危机管理的应对、文书撰写、媒体联络、危机转化方面的研究和实践。

1. Turnaround Management Society (欧洲主要机构，服务全球) 2. Institute for Turnaround (英国机构) 3. Turnaround Management Association (服务全球) 4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (德国机构)

参见 编辑

参考 编辑

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更多阅读 编辑

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外部链接 编辑

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