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工作能力

勝任力（英語：Competence），也稱工作能力，是指某個個人能夠恰如其分地完成某項工作的能力。每種勝任力涉及一組特定的行為，並提供一套結構化的指導，可以用於識別、評估和發展員工在工作中的正確行為。

「勝任力」這個詞第一次正式出現是在1959年的一篇文章中，作者White將其定義為一個與績效激勵相關的概念[1]。1970年，Lundberg又在他的文章「Planning the Executive Development Program」中定義了這個概念[2]。1973年，McClelland博士在題為「Testing for Competence Rather Than for Intelligence」的研討會文章中再次提到「勝任力」的概念[3]，引起了廣泛的關注。隨後，McBer & Company公司（現在已改名為Hay Group）當時的合伙人Richard Boyatzis[4]和T.F. Gilbert[5]等人將勝任力的概念與績效提升關聯起來使用，從而使勝任力的概念真正流行起來。不過，在被廣泛應用的過程中，對勝任力概念的誤解也時有發生。

概述

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部分學者將「勝任力」視為實踐、理論知識、認知技能、行為與價值觀的組合，其對績效產生直接的影響。或者簡單地說，可以將「勝任力」定義為「有能力承擔某個特定角色職責的狀態」。例如，管理勝任力可能會包含系統思考、情商、影響與說服的技能等方面。

勝任力常被認為與環境和上下文有關。在緊急情況下，勝任的人傾向於繼續沿用之前曾獲得過成功的行為。因此為了成為勝任者，個體需要有效地解讀當前情勢，並預先準備好一系列相應的行動措施。勝任力也會隨着經驗的增長及個人的學習而增長。

勝任力有多重不同的含義，可能是管理發展領域歧義最多的詞彙之一。眾多組織學及崗位學文獻都涉及到這個概念。[6]

勝任力也是人們在工作中取得成功所必須的。不能簡單地將職位勝任力與職位任務混為一談。勝任力包含了工作中涉及的各種相關知識、技能、能力及態度。這些特定於工作上下文的屬性與員工的工作績效強烈相關，可以用作度量工作績效的標準，同樣可以用作招聘和發展員工的標準。

有可能一組勝任力和勝任力模型適用於組織中的所有員工，也可能為不同職位制訂不同的勝任力模型。準確地識別出員工勝任力有助於提升組織績效。如果勝任力模型與組織的人力資源系統緊密關聯且互相助力，那麼勝任力模型將會發揮最大的效用。

核心勝任力將一個組織與其競爭對手區別開，使其在市場上獲得獨特的競爭優勢。組織的核心勝任力（英語：core competence）（或稱「核心競爭力」）是組織的戰略性優勢。

勝任力模型使組織能夠從行為的角度定義：為了達成組織需要的結果，組織需要什麼樣的人才。通過定義組織需要的勝任力，員工可以知道自己如何才能成為組織需要的高效員工。如果定義得當，組織可以根據勝任力來評估員工表現出哪些被期望的行為、在哪些方面有所欠缺。當員工知道自己欠缺哪些勝任力，他們就可以着手去學習。這時組織也可以知道，需要給員工提供哪些資源來支持他們學習和發展這些勝任力。勝任力可以成為一個組織與競爭者之間的差異化因素。即使財務結果相似的組織，但它們各自有不同的勝任力模型與其戰略和組織文化相匹配，因此達成財務結果的方式也會不同。最後，勝任力可以提供一個結構化的模型，使組織內的各種管理實踐得以整合。勝任力模型可以將招聘、績效管理、員工培訓與發展、以及獎勵等實踐與組織的價值觀協調一致，從而使這些實踐不斷強化組織的價值觀。

Dreyfus和Dreyfus談勝任力發展

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Dreyfus和Dreyfus[7]為勝任力發展引入了一套命名法，用以描述勝任力的各個不同級別。在另一篇文章「From Socrates to Expert Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality」[8]中，他們解釋了需要引入這樣一套語言來描述不同級別勝任力的原因。他們提出的五個級別分別是：

  1. 新手（Novice）：基於規則的行為，非常受限於已知規則，缺乏靈活性
  2. 有經驗的新手（Experienced Beginner）：能夠根據當前狀況對行為做一定調整
  3. 實踐者（Practitioner）：有意識地根據長期目標和計劃採取行動
  4. 有知識的實踐者（Knowledgeable Practitioner）：能全面評估當前狀況，並根據自己的判斷採取行動
  5. 專家（Expert）：能憑直覺掌握當前狀況，並始終聚焦於問題的核心

勝任力的發展需要終身不停的實踐與反思。由於勝任力與職業和工作緊密相關，因此在管理學概念中，終身的勝任力發展也與個人發展緊密相關。勝任力的發展需要一種特別的環境設置：對於新手，有明確的規則來指導和限制他們的行為；而對於已經具備更高級別勝任力的員工，則允許他們在有必要時系統地打破規則。人們也常用別的一些詞彙來描述這樣的環境，例如「學習型組織」、「知識創造」、「自組織」、「賦權」等等。

在一個特定的組織或專業社區中，專業勝任力（professional competency）經常會受到重視。通常在職位面試時，面試者會被要求展現這些勝任力。然而現下有另一種觀點：除了專業勝任力之外，崗位勝任力中還包含一些通用的勝任力，它們對員工能否勝任一個職位、能否獲得晉升同樣有重要的影響。對於任何組織和社區，都會有一組主要的任務，人們必須不斷實踐才能保持勝任力。例如對於大學中的學生而言，他們的主要任務可能包括：

  • 掌握理論
  • 掌握方法
  • 掌握與作業相關的信息

四個通用的勝任力領域是：

  1. 意義勝任力：勝任者必須能識別組織或社區的目標，並根據組織或社區的價值目標決定自己的行動方向。
  2. 關係勝任力：勝任者必須能與主要任務相關的各方建立並維持關係。
  3. 學習勝任力：勝任者必須能主動尋找或創造嘗試多種不同解決方案的可能性，從而找到適當的方案來完成主要任務，並從嘗試和完成任務的經驗中反思學習。
  4. 變革勝任力：勝任者必須能以新的方式採取行動，從而更加有效地達成組織或社區的目標。

麥克利蘭與崗位勝任力

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崗位勝任力（Occupational Competency）最初是由大衛·麥克利蘭於1960年提出的。麥克利蘭認為，用知識、技能和態度來描述勝任力的傳統方式應該被擯棄，取而代之的應該是關注對於特定職業或角色取得突出績效有顯著影響的自我認知、價值觀、特質、性格特徵（例如「吃苦耐勞」）等具體屬性。對於不同角色，需要的勝任力屬性也不一樣；只有很少的勝任力屬性對各種職業或角色的成功都有幫助。因此，對於一種職業而言的勝任力，也許並不能使員工在另一個角色上取得突出績效。

儘管如此，正如從Raven和Stephenson所選的文章可見，在家庭、學校、工作場所等不同場合，對於高階勝任力的了解、發展和評估，人們取得了進展[9]。

勝任力模型的用途

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勝任力模型可以幫助組織將其各種舉措與整體業務戰略相對齊。將勝任力與業務戰略對齊，組織就能更好地招聘和挑選員工。有了明確的勝任力模型，組織就可以準確地區分績效突出、一般與較差的員工，因為勝任力比性格、技能等因素更適於定義和評估工作績效。除了招聘與甄選之外，一個良好的勝任力模型還能在績效管理、崗位繼任、以及職業發展等方面發揮作用。

甄選
勝任力模型可以用於行為面試和測試，根據受試者在關鍵勝任力上的表現來進行篩選。在甄選階段，有一個良好的勝任力模型可以：
  • 使招聘者能夠完整地描述職位需求
  • 增加甄選與面試的準確性，通過甄選流程的人更可能在此職位上取得成功
  • 儘量降低在不符合組織期望的人身上的投資（包括時間與錢）
  • 使面試與甄選流程更系統、更有的放矢
  • 將可以在招聘之後培訓的勝任力與難於事後發展的勝任力區分開
培訓與發展
根據職位需要的勝任力，識別出一個或一組員工所擁有的勝任力存在的差距，並為之開發單獨的學習計劃。一個良好的勝任力模型可以：
  • 使培訓與發展計劃聚焦於缺失的勝任力或提升效能亟需的勝任力
  • 使員工聚焦提升對職業效能影響最大的技能、知識和性格要素
  • 確保培訓與發展的機會與組織需求對齊
  • 儘可能高效地使用培訓與發展的時間及資源
  • 為持續進行的指導及反饋（不論是針對高績效員工的職業發展還是針對低績效員工的補救）提供目標和框架
績效管理
將日常的行為和績效度量與關鍵職位勝任力要素連接起來。一個良好的勝任力模型可以：
  • 使組織和員工都清楚，哪些行為會被監控、被度量、被獎勵
  • 在績效考核與員工發展中，引導和聚焦績效評價相關的討論
  • 在了解員工在工作中的行為時，提供一個聚焦點
  • 引導有效的目標設置，確定期望的績效結果，並識別需要的員工發展計劃
職業發展
勝任力模型可以幫助員工識別晉升和長期職業成長過程中的各個步驟。一個良好的勝任力模型可以：
  • 澄清各個職位或角色所需的技能、知識和性格要素
  • 幫助員工識別晉升到下一職位所需的各種技能熟練程度
  • 在職業道路中各個階段，幫助員工識別實在的、可達成的度量標準
  • 將主觀臆測排除出職業晉升的討論
繼任計劃
能夠細心地、系統地關注各種勝任力的獲得與成長，對於組織的延續和繁榮至關重要。一個良好的勝任力模型可以
  • 評估候選人是否準備好承擔某個角色
  • 使培訓和員工發展計劃聚焦於組織欠缺或不足的勝任力
  • 識別高潛力員工、以及這些員工繼續提升所需的支持
  • 提供一個框架，用於規劃職位繼任時關鍵知識、技能和經驗的傳遞，並通過培訓和指導幫助候選人做好繼任準備
  • 為領導力發展規劃——管理者繼任計劃的必要組成部分——的課程設計提供輸入

勝任力的各種類型

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勝任力可以分為以下幾種類型：

  • 組織勝任力：組織的使命、願景、價值、文化和核心勝任力，它們設置了組織的基調與上下文，決定組織做事的風格（是客戶驅動，還是積極承擔風險，還是技術領先）。
  • 核心勝任力：組織特有的能力或技術專長。核心勝任力（例如使組織在市場上獲得競爭優勢的技術、方法、戰略或流程）將組織與其競爭對手區分開來。組織的核心勝任力是組織的戰略優勢。
  • 技術勝任力：取決於不同的職位，在做出僱傭決定時需要小心權衡技術與績效技能。如果組織傾向於純粹基於技術能力來招聘或提升員工，而不顧其他方面的勝任力，這樣的組織很有可能遇到績效相關的問題（例如，過於重視軟件設計能力而忽視客戶關係管理能力，會使軟件企業遭遇交付困難）。
  • 行為勝任力：個體績效勝任力比組織勝任力來得更具體，它們定義了特定上下文中可度量的行為，從而驗證個體員工的專業技能水平、以及是否適任某一職位。
  • 職能勝任力：特定於職位的勝任力，通常涉及具體的技術或操作（例如「備份數據庫」就是一種職能勝任力）[10]
  • 管理勝任力：管理勝任力描述了構成個體員工管理潛力的屬性與能力。與「領導特質」不同，「管理特質」只要有適當的培訓與資源支持就可以習得。

下列則是一些常被提及的具體的勝任力條目：

  • 主動性與創造性：主動承擔任務並制訂計劃；提出建設性的建議；提前為可能的問題或機遇做準備；承擔額外的責任；及時響應情況的變化；積極尋求新的解決辦法；積極評估新技術、新工具。
  • 判斷力：做出良好的決策；基於事實而非情緒做決定；有技巧地分析問題；運用邏輯得出解決方案。
  • 協作/團隊合作：與他人和諧地共同完成任務；對指令和規程做出正面響應；與下級、平級、上級都能良好協作；與項目相關的所有人分享關鍵信息；在橫跨多個功能線的項目中高效工作；在工作組中建立合作的基調；將自己的工作與別人的工作相協調；主動尋求別人的觀點；重視工作關係；在做決定之前首先組織討論。
  • 工作質量：在緊迫的時間面前仍能保持高標準；一次把工作做對；主動更正自己的錯誤；始終交付精確、完備、專業的工作。
  • 可靠：個人責任感；按時、一致地完成工作；為了完成任務，有必要時不拒絕加班；守時；到達工作場所時做好工作準備；承諾最高標準的工作；信守承諾。
  • 支持多樣性：尊重不同的人；尊重不同的觀點；為來自不同文化背景的員工創造支持的工作環境；貫徹「機會均等」原則；理解個體差異；平等對待他人，不論他們的種族、性別、膚色、宗教信仰、性取向；將與自己不同的人工作視為學習和收穫的機會；重視並鼓勵獨特的技能與才華；主動尋找並考慮不同的觀點與想法。
  • 工作知識/技術知識：對工作所需的技術、技巧、裝備、規程和原料有充分的了解；能運用知識識別顯現的和隱藏的問題；能不斷發展與技術相關的知識與技能。
  • 工作數量：能以適當的速度完成適當數量的工作；不糾結於不必要的細節；能同時管理多個任務；能正確判斷任務的輕重緩急；能組織和規劃人和任務。
  • 溝通：有效地說和寫；在不同情景下恰當地表達自己；準確而清晰地表達自己的意見；在溝通中表現出開放與誠實；善於傾聽；解釋意見背後的原因；徵求他人的意見和反饋；提問題，以確保自己正確理解了他人；使用各種恰當的溝通工具；表達意見時注意方式方法。
  • 客戶服務：傾聽客戶的疑問並及時響應；解決客戶的問題；尊重所有內部及外部客戶；以團隊方式對待客戶；持續跟蹤並評估客戶滿意度；致力於超越客戶的期望。
  • 解決問題：預見到可能的問題；能看到問題及其解決方案如何影響其他單位；做決定之前先獲取信息；客觀權衡各種可能性，得到合理的決定；能根據優先級、最後期限和方向的變化及時調整；努力消除不增加價值的流程；願意採取行動，即便正在承擔壓力、批評或面臨緊迫的期限；敢於承擔風險；能識別並準確評估問題的跡象；分析當前規程並尋找可能的改進空間；出現問題時及時通知上級。
  • 關注細節：遵循詳細的規程，確保文檔和數據精確；細緻監控儀表、設備或流程；聚焦日常工作細節；組織並維護系統的記錄。
  • 靈活性：保持心態開放，根據新的信息調整自己的觀點；能執行各種不同的任務，並根據需要快速轉換關注點；能高效地在任務之間切換；能適應各種不同客戶的需要。
  • 組織力：能同時管理多個項目；能根據實際情況判斷項目緊急性；以目標牽引行動；創建詳細的行動計劃；高效地組織和規劃人員及任務。
  • 人員發展：主動尋求持續學習與反饋的機會，提升自己及他人的績效；建設性地幫助和指導他人的職業發展；表現出積極的態度，並鼓勵他人超越自我；發展團隊精神。
  • 質量控制：建立高質量標準和相關度量機制；能在緊迫的時間壓力下保持高標準；一次把工作做對，並仔細檢查是否有缺陷；細緻測試新的方法；始終將質量卓越放在首位。
  • 響應服務請求：及時且周密地響應服務請求；竭盡全力確保客戶滿意；對客戶需求進行優先級排序；事後跟蹤評估客戶滿意度。
  • 創新：能挑戰常規實踐；將現有方法用於新的用途；持續對系統進行改進；嘗試用新方法解決問題；主動評估是否可以用新技術解決現有問題。

勝任力架構

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HRSG公司提出的勝任力架構模型[11]包含以下幾級勝任力：

  • 核心勝任力
  • 職位族勝任力
  • 技術/專業勝任力
  • 領導力勝任力

詳見勝任力架構（英語：Competency architecture）詞條。

建立勝任力模型

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眾多人力資源專家採用競爭性勝任力模型來強化人力資源管理的各個方面——從招聘、績效管理，到培訓與發展，再到繼任管理等等。職位勝任力模型是一份完善的、基於行為的職位描述，潛在員工、當前員工、管理者可以根據這份職位描述來度量和管理績效，並建立相應的發展計劃。職位勝任力模型經常用可視的方式來呈現。

一個良好的勝任力框架對於員工與組織的成功都至關重要。如果不能首先定義出什麼是「突出的績效」，組織就無法識別也無法發展績效突出的員工。為了制訂勝任力框架，組織需要首先開發出基於行為的訪談問題，用這組問題訪談績效最優和最差的員工，然後考察訪談獲得的數據（跟蹤關鍵詞和描述信息出現的頻率，識別出代表高績效勝任力的關鍵詞）。

一種常見的問題是：在創建勝任力模型時，組織過於聚焦職位描述，而非員工的行為。勝任力模型可以通過以下幾個步驟來建立：

  1. 搜集關於職位和角色的信息。
  2. 訪談與該職位/角色相關的專家，了解當前的關鍵勝任力，以及他們認為這個角色在未來可能發生何種改變。
  3. 識別高績效員工的行為。
  4. 創建、評審並最終頒佈勝任力模型。

一旦勝任力模型建立，接下來就需要討論如何使用勝任力模型來支持招聘、績效管理、職業發展、繼任計劃、以及其他各種人力資源業務流程。

外包勝任力模型

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建立勝任力模型最大的挑戰在於需要耗費時間與成本，這正是為何有些組織沒有完善的勝任力模型。建立勝任力模型需要對職位、團隊、組織、乃至整個行業進行細緻的研究，這個過程通常需要對績效和成功標準進行研究、訪談高績效員工、設立焦點小組並進行調查研究。

在接受人力資源管理學會（英語：Society for Human Resource Management）的採訪時，67%受訪者認為：草率的職位描述可能是勝任力不足的根本原因。定義準確的勝任力模型是一個漫長的過程。如果組織不願花那麼長時間建立勝任力模型，也可以尋求專家和顧問的幫助：由後者對組織進行評估，並創建專門針對該組織的勝任力模型。有多種方式外包這一工作：

  • 勝任力圖書館：如果組織沒有足夠的時間或資源來建設自己的勝任力模型，可以購買在線的勝任力圖書館[12][13]，其中列出了統一的、適用於各種組織各種職能的勝任力列表，組織可以從中挑選最重要的勝任力、建立起自己的勝任力模型。
  • 專家/顧問：如果找專家來幫助建立勝任力模型，整個過程都可以外包。專家/顧問進入企業內部工作，找到工作受阻的根因，並據此定製行動方案，因此這種方式得到的解決方案是特定於組織的文化與具體挑戰的。

相關廠商

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下列廠商提供基於勝任力的管理服務：

相關主題

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參考文獻

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  1. ^ White, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66, 5, p. 297-333.
  2. ^ Lundberg, C. C. (1972). Planning the executive development program. California Management Review (pre-1986), 15(000001), 10.
  3. ^ McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for" intelligence.". American psychologist, 28(1), 1.
  4. ^ Richard E. Boyatzis. (1982). The competent manager: A model for effective performance. John Wiley & Sons.
  5. ^ Gilbert, T. F. (1978). Human competence—engineering worthy performance. NSPI journal, 17(9), 19-27.
  6. ^ Collin, A. (1989). Managers' competence: rhetoric, reality and research. Personnel Review, 18(6), 20-25.
  7. ^ Dreyfus, S. E., & Dreyfus, H. L. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition (No. ORC-80-2). California Univ Berkeley Operations Research Center.
  8. ^ From Socrates to Expert Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality. berkeley.edu. [2015-08-08]. （原始內容存檔於2017-12-27）. 
  9. ^ Raven, J., & Stephenson, J. (Eds.). (2001). Competency in the Learning Society. New York: Peter Lang.
  10. ^ Bersin.com, (2015). Functional Competencies . [online] Available at: 存档副本. [2015年5月15日]. （原始內容存檔於2015年4月3日）.  [Accessed 10 Aug. 2015].
  11. ^ Beckett, S. (2012). The Competency-Based Management Blog: Competencies Defined - Part 2 of 2. [online] Blog.competencycore.com. Available at: http://blog.competencycore.com/2012/10/in-this-second-post-we-look-at-how-we.html （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館） [Accessed 10 Aug. 2015].
  12. ^ TMA Method, (2015). TMA Competency Library Online. [online] Available at: http://www.tmamethode.nl/EN/solutions/competency-management/tma-competency-model-online.html （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館） [Accessed 10 Aug. 2015].
  13. ^ Performance.syr.edu, (2015). Performance Partnership 2015 | Competency Library. [online] Available at: http://performance.syr.edu/competency-library/ （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館） [Accessed 10 Aug. 2015].
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  22. ^ Mobile Competency Management App - Impraise. impraise.com. [2015-08-10]. （原始內容存檔於2021-04-28）. 
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